Porter'ın beş gücü analizi: Sayılar gerçekten ne söyler?

Porter'ın beş gücü analizi, bir kurucunun inşa etmeden önce cevaplaması gereken sorulardan birini yanıtlar: Bu pazarda yeni bir şirket makul bir kâr marjı elde edebilir mi, yoksa kâr sahibine ulaşmadan rekabet tarafından eritilir mi? Beş baskıyı puanlarsınız, tabloyu okursunuz ve bu sektöre girip girmeyeceğinize karar verirsiniz. Bu iş bir öğleden sonra sürer, bir danışmanlık raporu gerektirmez.

Kâğıt üzerinde bu yöntem tutarlı görünür. Sahada ise neyin takıldığına bakmak gerekir. Çerçeveyi deneyen çoğu kişi düzgün çizilmiş beş kutulu bir şemayla kalır ve hiçbir şey öğrenmeden kapatır. Bu rehber, puanların gerçekten bir anlam taşıması için neler yapılması gerektiğini anlatıyor.

Porter'ın beş gücü analizi size tam olarak ne söyler?

Analiz bir sektörün ne kadar cazip olduğunu söyler, doğrudan ürününüz hakkında bir şey söylemez. Bu ayrım pek çok kişiyi yanıltır. Michael Porter'ın Harvard Business Review'da yayımlanan beş rekabet gücü makalesinde savunduğu şey şudur: Bir sektörün kârlılığı yapısına bağlıdır. Müşterilerin ve tedarikçilerin ne kadar güçlü olduğu, girişin ne kadar kolay olduğu, kaç ikame ürün bulunduğu ve mevcut oyuncuların birbiriyle ne kadar sert mücadele ettiği bu yapıyı belirler.

Aynı derecede parlak kurucular, çok farklı marjlar üreten sektörlerde çalışabilir. Havayolu şirketleri ile yazılım lisanslama bunun klasik karşıtlığıdır. Analiz, bu farkın nedenini açıklar.

Sizin için bu, çıktının bir fikrin değil, zeminin bir hükmü olduğu anlamına gelir. Acımasız bir sektördeki güçlü bir fikir yine de zor bir iştir. Sektörü daha elverişli olan sıradan bir fikir ise çoğu zaman gelişmesine yetecek kadar uzun ayakta kalabilir.

Beş güç, henüz geliri olmayan biri için ne anlama gelir?

Ders kitabı örnekleri havayollarını ve otomobil üreticilerini kullanır. İlk kez kurucu olan biri ise bir dizüstü bilgisayar ve birkaç saatle çalışabilecek bir versiyona ihtiyaç duyar. İşte beş güç, her biri en çok iş gören tek soruyla.

Mevcut rakipler arasındaki rekabet. Tam olarak sizin müşterinize satan kaç şirket var ve bunlar fiyatla mı rekabet ediyor? Rakip logolarını değil, gerçek alternatifleri sayın. Yavaş büyüyen bir sektör ve yüksek sabit maliyetler, rakipleri her müşteri için sert biçimde mücadele etmeye iter.

Yeni girenlerin tehdidi. Altı ay içinde sizi kopyalamasını engelleyen ne var? Gerçek engellere bakın: düzenleme, sermaye ihtiyacı, dağıtım kanallarına erişim, veri ya da insanların güvendiği bir marka. "Hızlı hareket ederiz" bir engel değildir.

İkame ürünlerin tehdidi. Aynı sorunu çözen başka ne var? Bunun içinde hiçbir şey yapmamak, bir elektronik tablo ya da bir stajyer de var. Bu, kurucuların en sık kaçırdığı güçtür, çünkü ikame ürünler rakip listesinde hiç görünmez. Edmired'ın girişimlere odaklı anlatımı aynı noktayı vurguluyor ve her gücü sezgiye değil gözlemlenebilir işaretlere dayanarak Yüksek, Orta ya da Düşük olarak derecelendirmeyi öneriyor.

Alıcıların pazarlık gücü. Müşteriler maliyetsiz geçiş yapabilir mi ya da sizden indirim isteyebilir mi? Gelirin yüzde 40'ını tek bir müşterinin sağladığını düşünün. Sözleşme ne derse desin, bu müşteri çok güçlü bir alıcıdır.

Tedarikçilerin pazarlık gücü. Fiyatları artırabilecek ya da sizi kesebilecek kimlere bağlısınız? Bir yazılım girişimi için bu bir bulut sağlayıcısı, bir API firması ya da kitlenizi kontrol eden bir platform olabilir.

Çoğu analiz ikinci saatte neden işe yaramaz hale gelir?

Çünkü insanlar puanları hafızadan verir. Her gücün yanına "orta" yazar, kendini verimli hisseder ve belgeyi kapatır. Kanıtsız bir puan, renkli bir hücredeki görüşten ibarettir.

Çözüm basit ama biraz sıkıcıdır: her puanın yanında iki gözlemlenebilir işaret yazılmalıdır. Alıcı gücünü yüksek olarak değerlendiriyorsanız, bunu gösterebileceğiniz bir şey olmalı. Belki geçiş tek tıkla yapılıyordur. Belki en büyük üç müşterinin her biri standart bir fiyat listesi kullanıyordur. Belki alıcılar zaten rekabetçi teklif topluyordur.

Bu bir hata değil, bir veri noktasıdır. Kanıtla desteklenemeyen bir güç bir puan değil, bir araştırma görevidir. Onu "bilinmiyor" olarak işaretleyin ve gidip öğrenin.

Açık bir örnek: rehber şirketleri için rezervasyon yazılımı

Somut bir vakayı ele alalım. Utah'ta yaşayan tek kişilik bir kurucu, rafting firmaları, tırmanış rehberleri ve kayak turu operatörleri gibi küçük açık hava rehberlik şirketleri için planlama yazılımı yapmak istiyor. İlk değerlendirme şöyle okunuyor.

Rekabet: orta. Turlar ve aktiviteler için birkaç rezervasyon platformu var, ama çoğu büyük operatörler ya da genel randevu sistemleri için tasarlanmış. Rehber sertifikalarını, grup oranlarını ya da mevsimsel izinleri çok az platform yönetiyor. Rakipler mevcut, ama aynı özellikler için yarışmıyorlar.

Yeni girenler: yüksek. Rezervasyon yazılımı yapmak ucuz. Yetenekli bir geliştirici birkaç hafta içinde kaba bir sürüm çıkarabilir. Engel teknoloji değil, parçalı müşteri tabanına güven ve dağıtım kanalına erişim.

İkame ürünler: yüksek. Elektronik tablolar, ortak takvimler ve bir telefon görüşmesi. Üç rehberi olan bir şirket için ikame ürün hem ücretsiz hem de tanıdık. Davayı bu güç belirliyor.

Alıcı gücü: orta. Her müşteri küçük olduğu için hiçbiri koşul dikte edemiyor. Ancak geçiş maliyetleri düşük ve yenileme tek bir kötü sezonla bitebilir.

Tedarikçi gücü: düşükten orta seviyeye. Ödeme sağlayıcıları ile harita ve izin verisi sunan firmaların bir miktar kaldıracı var, ama alternatifler mevcut.

Genel hüküm: işe yarar bir niş, asıl riskin ikame ürünlerde ve girişte olduğu bir alan. Bu, önce neyi test edeceğinizi değiştirir. İlk soru "Biz rakip rezervasyon platformlarından daha iyi miyiz?" değil, "Üç rehberi olan bir şirket elektronik tablosunu bırakmak için herhangi bir ücret öder mi?" olmalıdır.

Bu örnekte bir ayrıntı daha önemli. Aynı şirket, dört ya da daha fazla rehber çalıştıran işletmeleri hedefleseydi alıcı gücü ve ikame ürün tablosu farklı görünebilirdi. Büyük operatörler kendi iş akışlarına daha fazla ödeme yapabilir ve geçiş maliyeti yükselebilir. Bu yüzden her puanı tüm sektör için değil, net tanımlanmış bir müşteri segmenti için yazmak gerekir. Segmenti değiştirdiğinizde puanları yeniden yazmak, eski tabloya bağlı kalmaktan çok daha dürüst bir yöntemdir.

Rapor ödemeden kanıt nasıl toplanır?

Ücretsiz kaynaklarla başlayın ve yalnızca bir puan tek bir sayıya bağlı olduğunda para harcayın.

Rekabet ve yeni girenler için şirket ve finansman verilerine bakın. Crunchbase gibi bir veritabanı, kategorinizde kaç finanse edilmiş oyuncu olduğunu ve paranın ne zaman geldiğini gösterir. Bu da alanın ne kadar kalabalıklaşacağına dair bir ipucu verir.

Alıcı davranışı için trafik ve kitle tahminleri, müşterilerin alternatif aramak için nereye baktığını gösterir. Similarweb tarzı veriler, hangi rakip sitelerinin ilgi çektiğini ve ziyaretçilerin nereden geldiğini ortaya koyar.

Ücretli bir araca başvurmadan önce üç ücretsiz adımı tüketin: rakiplerin fiyat sayfaları, kamuya açık yorumları ve gerçek alıcılarla yapılan on görüşme. Yorumlar müşterilerin neyden rahatsız olduğunu anlatır ve rahatsızlık, rekabetin en zayıf olduğu yerdir.

Bir sektörün genel görünümünü, kimin finanse edildiğini ve faaliyetin nerede yoğunlaştığını görmek istiyorsanız, kategoriye göre düzenlenmiş bir araştırma platformu manuel aramada bir günü kurtarabilir.

Puan neyi ölçemez? Çerçevenin yanılttığı dört nokta

Beş güç çerçevesi, sınırları tanınabilen yerleşik sektörleri tarif etmek için geliştirildi. Erken dönem pazarları bulanıktır ve bulanık sınırlar, kendinden emin görünen ama yanlış sonuçlar üretir.

Yeni bir şirket için en önemli dört sınırlama şunlar:

• Ortalama oyuncuyu değerlendirir. Analiz sektörün cazibesini anlatır, sizin özel konumunuzu değil. Çekici olmayan bir sektörün içindeki bir niş yine de mükemmel olabilir.

• Statiktir. Puanlar bugünü yansıtır. Bu yıl düşük giriş engelleri olan bir pazar, gelecek çeyrekte finanse edilmiş bir rakip görebilir.

• Ortakları yok sayar. Tamamlayıcı ürünler ve iş birlikleri rakipler kadar önemli olabilir, ama beş kutunun bunlar için yeri yoktur.

• Güçleri sıralayamaz. Yöntemin hangi gücün önce dikkat gerektirdiğini söylemesi için bir mekanizması yoktur. Bunu kendiniz belirlemek zorundasınız.

Bu, çerçevenin işe yaramaz olduğu anlamına gelmez. İlk filtre olarak kullanılmalı. Sonucu bir hipotez olarak ele alın, sonra gidip test edin.

Hangi güç önce araştırılmalı ve puanlar karara nasıl bağlanır?

Beşinin hepsini değil. İşi gerçekten öldürebilecek iki gücü seçin ve yalnızca onlar üzerinde çalışın.

Rehber şirketi örneğinde sonucu ikame ürünler ve yeni girenler belirliyor. Rekabet yönetilebilir görünüyor, tedarikçi gücü ise marjinal. Her rezervasyon platformunu haritalamak için bir hafta harcamak kapsamlı hissettirir ama size pek az şey öğretir.

Kullanışlı bir kural: önce araştırılması gereken güç, kötü bir cevabın kararınızı değiştireceği güçtür. Alıcı gücünün yüksek çıkması sizi fikirden vazgeçirecekse, önce alıcıları araştırın. Yüksek çıkması yaptığınız işi değiştirmeyecekse, devam edin.

Asıl risk başarısızlık değil, 18 ayı yanlış şeye harcamaktır. Herkesin güvenmediği beş güçlü bir tablo yerine, iki gücün kısa ve kanıta dayalı bir okuması daha değerlidir.

Analiz bittiğinde sonucu üç çıktıdan birine bağlayın. Her biri tek bir cümleyle yazılmalı:

1. Belirli bir riskle birlikte devam. Sektör yeterince cazip ve sizi hangi gücün zorlayabileceğini biliyorsunuz.

2. Pazarı daraltın. Sektör ortalama olarak zayıf, ama bir segment düşük rekabet ya da yüksek geçiş maliyeti gösteriyor. Hedefi yeniden tanımlayın ve yeniden puanlayın.

3. Durun ya da açıyı değiştirin. İki veya daha fazla güç yüksek ve savunulabilir bir avantaj gösteremiyorsunuz.

Sonra sonuçları bir sonraki aracınıza aktarın. Güçlerden çıkan tehditler ve fırsatlar bir SWOT analizine temiz biçimde oturur, topladığınız kanıtlar da rakip haritanızın malzemesi olur. Lansmandan sonra rakipleri izlemeyi planlıyorsanız, bir rekabet izleme aracı rekabet puanınızı zamanla dürüst tutar.

Analiz doğrulama sürecinin neresinde durur ve ne zaman yenilenmeli?

Beş güç analizi erken aşamada yer alır: kabaca bir müşteriniz ve sorununuz olduktan sonra, inşaya yatırım yapmadan önce. Müşteri görüşmelerinin yerini tutmaz, hangi görüşmeleri yapmanız gerektiğini söyler: gücünün olduğundan şüphelendiğiniz alıcıları, şu anda ikame ürün kullanan insanları ve bağımlı olacağınız olası tedarikçileri.

Bir girişim hipotezini baştan sona test ediyorsanız, çerçeveyi işin pazar katmanı olarak kullanın. Müşteri katmanı görüşmelerden, ürün katmanı ise satacaklarınızın küçük ve test edilebilir bir sürümünden gelir. Üçü birlikte, tek başına herhangi birinden çok daha sağlam bir cevap verir.

Analizi ilk yıl üç ayda bir, ayrıca yapısal bir şey değiştiğinde yenileyin: bir rakip yatırım turu kapattığında, bir platform kurallarını değiştirdiğinde ya da büyük bir alıcı ayrıldığında. Orijinal puanlarınıza ve yeni kanıtlara bakmak on dakikanızı alır.

İlk sürümü saklayın. Kendi puanlarınızın nasıl değiştiğini görmek, pazara dair anlayışınızın nasıl geliştiğini gösteren az sayıdaki dürüst kayıttan biridir. Ve bir sonraki sorunuz basit olabilir: Bugün puanlarınızdan hangisi hâlâ bir tahmine dayanıyor?