Lean Canvas vs Business Model Canvas verschil uitgelegd

Lean Canvas vs Business Model Canvas verschil uitgelegd

Als u nog aan het testen bent of uw klantprobleem werkelijk bestaat, gebruik dan het Lean Canvas. Als u dat al weet en u nu ontwerpt hoe u kunt opschalen, gebruik dan het Business Model Canvas. Dat is het lean canvas vs business model canvas verschil in twee zinnen. De rest van dit artikel legt uit waarom dit onderscheid ertoe doet en hoe u beide kunt inzetten zonder maanden te verliezen op het verkeerde instrument.

Ze zijn gebouwd voor een ander startpunt

Beide frameworks passen op een enkele pagina. Beide hebben negen bouwblokken. Beide zijn gemaakt om het opgeblazen businessplan van 40 pagina's te vervangen dat geen enkele investeerder leest en geen enkele oprichter afwerkt. Maar het Lean Canvas, dat Ash Maurya in 2010 creëerde als directe aanpassing van het Business Model Canvas, maakte vier doelbewuste verwisselingen die de doelstelling van het instrument volledig veranderen.

Het Business Model Canvas, ontworpen door Alexander Osterwalder en populair gemaakt in 2010 met "Business Model Generation," werkt vanuit één impliciete aanname: uw bedrijfsmodel bestaat. U brengt het in kaart, communiceert het en verfijnt het. Het Lean Canvas werkt vanuit de tegenovergestelde aanname: uw bedrijfsmodel is een hypothese, en het meeste ervan klopt waarschijnlijk niet. U test het, niet beschrijft het.

Dat verschil in startpositie is niet academisch. Het bepaalt welk canvas vandaag op uw whiteboard thuishoort. Het is geen kwestie van voorkeur. Het is een kwestie van wat u daadwerkelijk weet op uw huidige fase, en wat u nog moet ontdekken.

Een veelgemaakte fout is dat oprichters het Business Model Canvas invullen alsof ze al weten wie hun klanten zijn, wat hun distributiekanalen zijn en hoe hun kostenstructuur eruitziet. Dan beschrijven ze geen bedrijfsmodel. Dan beschrijven ze een veronderstelling die als feit is verpakt.

De vier verwisselde blokken vertellen meer dan de diagrammen doen

Ash Maurya verving vier blokken uit het originele Business Model Canvas door vier andere. Die keuzes zijn niet willekeurig. Ze weerspiegelen een fundamenteel andere startaanname over wat een oprichter op dat moment kan weten.

Kernactiviteiten werden vervangen door Probleem. In de vroege fase weet u nog niet wat uw kernactiviteiten zijn. U weet zelfs niet zeker of het probleem dat u denkt op te lossen, het probleem is dat klanten werkelijk ervaren. Het Lean Canvas dwingt u daar eerlijk over te zijn.

Kernmiddelen werden vervangen door Oplossing. U hebt de middelen nog niet. U hebt een idee voor een oplossing waarvan u hoopt dat die werkt. Het onderscheid lijkt klein, maar het verandert de gesprekken die u voert en de vragen die u stelt.

Klantenrelaties werden vervangen door Oneerlijk voordeel. Dit blok dwingt u eerlijk te zijn: hebt u iets dat niet eenvoudig te kopiëren of te kopen is? De meeste vroege oprichters laten dit blok leeg. Dat is op zich al nuttige informatie. Het betekent dat u nog niet het punt hebt bereikt waarop defensie een relevante vraag is.

Kanalen werden beperkt, en Bestaande alternatieven werden toegevoegd. Klanten van wie u wilt leren, gebruiken al iets. Dat negeren is een van de meest voorkomende fouten bij het testen van hypothesen. Als u niet weet wat ze nu gebruiken, weet u ook niet wat u moet overtreffen om relevant te zijn.

De vier verwisselde blokken vertellen u precies wat het Lean Canvas erkent dat het Business Model Canvas niet hoeft te erkennen: in de vroege fase is onzekerheid de norm, geen uitzondering. Het framework erkent dat, in plaats van er omheen te werken.

Als u merkt dat het blok "Oneerlijk voordeel" u de meeste moeite kost, bent u waarschijnlijk nog niet klaar voor het Business Model Canvas. Dat blok is pas te beantwoorden als u door genoeg klantervaringen weet wat u echt anders doet dan de bestaande alternatieven.

Wat het Business Model Canvas beter doet dan het Lean Canvas

Het Lean Canvas won de afgelopen tien jaar aan populariteit in het startup-ecosysteem. Dat heeft sommige oprichters ertoe gebracht het Business Model Canvas helemaal te negeren. Dat is een vergissing, en een dure.

Het Business Model Canvas is superieur voor het communiceren van een bestaand bedrijfsmodel aan meerdere belanghebbenden. Als u een investeringsgesprek hebt, een nieuwe medewerker inwerkt of een operationele partner aan boord haalt, biedt het Business Model Canvas de taal die zij begrijpen. Een Lean Canvas vol hypothesen is voor een potentiële partner moeilijk te doorgronden. Het is een intern werkinstrument, geen communicatiemiddel.

Het is ook beter in het vastleggen van de volledige waardeketen. De blokken Kernactiviteiten, Kernmiddelen en Klantenrelaties zijn niet overbodig. Ze zijn essentieel zodra u het bedrijfsmodel operationeel moet maken. U kunt de hypothese niet eeuwig testen. Op een bepaald moment moet het bedrijf draaien, en dan hebt u een kaart nodig van hoe alles samenhangt.

Bovendien is het Business Model Canvas het framework dat de meeste zakelijke professionals en investeerders kennen. Als u wilt dat uw model snel begrepen wordt door iemand buiten de startup-wereld, is dat een praktisch voordeel dat niet over het hoofd gezien mag worden. Herkenbaarheid verlaagt de cognitieve drempel voor iedereen die uw model moet beoordelen.

Waarom beide frameworks als eenmalige oefening het echte risico zijn

Onderzoek van CB Insights naar oorzaken van startupfalen toonde aan dat 42% van mislukte startups gebrek aan marktbehoefte als primaire oorzaak noemde. Niet een tekort aan kapitaal. Niet slechte timing. Ze bouwden iets waarop de markt niet zat te wachten.

Dat is precies wat er gebeurt als u een canvas eenmalig invult en vervolgens begint te bouwen. Het document geeft u de illusie van helderheid terwijl de markt simpelweg doorgaat.

Het Lean Canvas is ontworpen om herhaaldelijk te worden herzien. Ash Maurya raadt aan het canvas elke twee weken te herzien in de vroege fase. Niet om het te perfectioneren, maar om het te falsifiëren. Welk blok hield geen stand bij contact met klanten? Welke aanname die u drie weken geleden zeker leek, houdt nu minder steek?

Hetzelfde geldt voor het Business Model Canvas. Bedrijfsmodellen zijn niet statisch. Wat werkt bij 10 klanten, hoeft niet te werken bij 1.000. De markt verandert. Distributiekanalen veranderen. Als uw canvas een jaar oud is en niet herzien, beschrijft het waarschijnlijk een bedrijf dat niet meer bestaat.

Het risico is niet het kiezen van het verkeerde framework. Het risico is behandelen wat een iteratief instrument is als een definitief document. Dat document geeft u de illusie van zekerheid terwijl de markt gewoon doorgaat zonder uw toestemming.

Het verschil in klantgerichtheid dat de meeste vergelijkingen overslaan

Hier is een subtiliteit die de meeste vergelijkingen van lean canvas vs business model canvas niet behandelen: de twee frameworks definiëren "klant" anders, en dat verschil heeft praktische gevolgen voor de vragen die u stelt in uw eerste gesprekken.

Het Business Model Canvas heeft twee klantgerichte blokken: Klantsegmenten en Klantenrelaties. Klantsegmenten gaat over wie uw klanten zijn. Klantenrelaties gaat over hoe u ze behoudt. Dat is een waardevol onderscheid als u al weet wie uw klanten zijn en als u al klanten hebt om te behouden.

Het Lean Canvas heeft ook Klantsegmenten, maar voegt een cruciaal onderscheid toe: het vraagt u uw vroege gebruikers te identificeren. Niet uw totale adresseerbare markt. Niet uw ideale klant over vijf jaar. De mensen die uw probleem zo acuut voelen dat ze een ruwe, onvolledige versie minimale testable nu al zouden willen gebruiken.

Dat is een fundamenteel andere vraag. En het is de vraag die oprichters die snel willen leren als eerste moeten stellen. Vroege gebruikers zijn niet uw gemiddelde klant. Ze zijn de mensen die het meeste last hebben van het probleem dat u oplost.

Als u moeite hebt het blok voor vroege gebruikers in te vullen, is dat zelf informatie. U hebt de markt niet goed afgebakend, of het probleem is minder urgent dan u dacht. Beide conclusies zijn beter vroeg te trekken dan laat. Het blok voor vroege gebruikers fungeert in de praktijk als een kwaliteitsfilter voor al uw overige aannames.

De opeenvolgende aanpak die in de praktijk werkt

De vraag is niet "Lean Canvas of Business Model Canvas?" De vraag is: "Lean Canvas eerst, en wanneer precies stap ik over naar het Business Model Canvas?"

Hier is een bruikbare heuristiek. Gebruik het Lean Canvas zolang u de volgende vragen niet kunt beantwoorden met bewijs, niet met verwachting:

• Betaalt iemand u al voor een versie van dit probleem?

• Hebt u 10 tot 20 klantgesprekken gevoerd die uw kernhypothese bevestigen of verwerpen?

• Kent u de drie tot vijf bestaande alternatieven die uw doelklanten nu al gebruiken?

Als u alle drie kunt beantwoorden, bent u klaar om over te stappen naar het Business Model Canvas. Niet om het Lean Canvas te verlaten, maar om een laag toe te voegen die u helpt nadenken over hoe u opschaalt, niet alleen of u dat moet doen.

De meest effectieve oprichters houden beide canvassen actief. Het Lean Canvas voor de hypotheselaag: wat testen wij deze sprint? Het Business Model Canvas voor de modellaag: hoe ziet het operationele systeem er over zes maanden uit? Dat zijn twee verschillende vragen. Ze verdienen twee verschillende instrumenten.

De overgang hoeft niet abrupt te zijn. U kunt beginnen met beide naast elkaar te houden, waarbij het Lean Canvas de wekelijkse iteratiecyclus bepaalt en het Business Model Canvas eens per maand als langetermijnperspectief dient. Zo verliest u de urgentie van het testen niet, en bouwt u tegelijkertijd een beeld op van het systeem dat u aan het construeren bent.

Tools die u helpen door beide frameworks heen te werken

Het probleem met beide canvassen is niet het format. Het is de context die verloren gaat tussen de revisies.

U vult het canvas in. U voert gesprekken. U ontdekt dat een aanname onjuist was. U herziet het canvas. Maar de reden waarom u die aanname maakte, het gesprek dat het weerlegde, de alternatieve richting die u overwoog: die context verdwijnt. De volgende persoon die uw canvas bekijkt, ziet de conclusie zonder de redenering die eraan voorafging.

Tools die u helpen die redenering te bewaren naast het canvas zijn waardevol. Niet als alternatief voor het canvas, maar als aanvulling die u helpt de verbinding te leggen tussen wat u op papier hebt gezet en wat klanten u in werkelijkheid vertellen.

Een gestructureerde haalbaarheidscheck dwingt u de verbinding te leggen tussen uw canvas en wat klanten u vertellen. Ze bewaart die context en maakt ook duidelijk wanneer een herziene canvasversie een echte aannamewisseling vertegenwoordigt, niet alleen een kleine tekstuele aanpassing.

Dat is het verschil tussen een canvas dat uw denken scherpstelt en een canvas dat het alleen vastlegt. En dat onderscheid bepaalt uiteindelijk of u na zes maanden een beter begrip hebt van uw markt, of alleen een mooier opgemaakte veronderstelling die u nooit hebt getest.

Welk blok van uw huidige canvas hebt u ingevuld op basis van aannames die u nog niet hebt getest?