Porters Five Forces Analyse: So prüfen Gründer ihren Markt

Eine porters five forces analyse beantwortet eine Frage, die Gründer klären sollten, bevor sie irgendetwas bauen: Lässt sich in diesem Markt eine ordentliche Marge erzielen, oder wird der Gewinn so lange umkämpft, bis beim Eigentümer nichts mehr ankommt? Sie bewerten fünf Kräfte: Rivalität, neue Anbieter, Ersatzprodukte, Verhandlungsmacht der Kunden und Verhandlungsmacht der Lieferanten. Danach lesen Sie das Muster und entscheiden, ob sich der Einstieg überhaupt lohnt. Dafür braucht es einen Nachmittag und kein Beratungsbudget.

Auf dem Papier überzeugt das Modell. Im Alltag hakt es an mehreren Stellen. Viele Gründer bleiben bei einem sauberen Diagramm mit fünf Kästchen stehen und lernen dabei wenig. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie die Bewertungen so aufbauen, dass sie tatsächlich etwas bedeuten.

Was sagt die Analyse über einen Markt aus?

Sie beschreibt, wie attraktiv eine Branche ist, und sagt über Ihr Produkt direkt wenig. Genau diese Unterscheidung wird oft übersehen. Michael Porters Modell, dargelegt in seinem Artikel in der Harvard Business Review zu den fünf Wettbewerbskräften, besagt, dass die Rentabilität einer Branche von ihrer Struktur abhängt: wie viel Macht Kunden und Lieferanten haben, wie leicht sich neue Anbieter etablieren können, wie viele Alternativen es gibt und wie hart die etablierten Unternehmen untereinander konkurrieren.

Zwei Branchen können gleich kluge Gründer haben und trotzdem sehr unterschiedliche Margen erzielen. Fluggesellschaften und Softwarelizenzen sind dafür das Standardbeispiel. Die Analyse erklärt, warum.

Für Sie heißt das: Das Ergebnis ist ein Urteil über das Terrain, nicht über Ihre Idee. Eine starke Idee in einer harten Branche bleibt ein schwieriges Geschäft. Eine nur solide Idee in einem günstigen Markt übersteht dagegen oft lange genug, um besser zu werden.

Die fünf Kräfte für ein Unternehmen ohne Umsatz

Lehrbuchbeispiele arbeiten mit Fluggesellschaften und Autoherstellern. Eine Gründerin oder ein Gründer braucht eine Version, die mit einem Laptop und ein paar Stunden Arbeit funktioniert. Jede Kraft bekommt deshalb die eine Frage, die am meisten Klarheit schafft.

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern. Wie viele Unternehmen verkaufen genau an Ihre Kundschaft, und konkurrieren sie über den Preis? Zählen Sie echte Alternativen, nicht Logos auf einer Landingpage. Langsames Branchenwachstum und hohe Fixkosten zwingen Wettbewerber, um jeden Kunden zu kämpfen.

Bedrohung durch neue Anbieter. Was hindert jemanden daran, Sie in sechs Monaten zu kopieren? Suchen Sie nach echten Hürden wie Regulierung, Kapitalbedarf, Zugang zu Vertriebswegen, Daten oder einer Marke, der Menschen vertrauen. „Wir werden schnell sein“ ist keine Hürde.

Bedrohung durch Ersatzprodukte. Welche andere Lösung für dasselbe Problem gibt es, einschließlich Nichtstun, einer Tabelle oder einer Praktikantin? Diese Kraft übersehen Gründer am häufigsten, weil Ersatzprodukte nie auf einer Wettbewerberliste auftauchen. Die startup-orientierte Anleitung von Edmired betont denselben Punkt und empfiehlt, jede Kraft anhand beobachtbarer Signale als hoch, mittel oder niedrig einzustufen, statt nach Bauchgefühl.

Verhandlungsmacht der Kunden. Können Kunden ohne Kosten wechseln oder Sie im Preis drücken? Ein Kunde, der 40 Prozent Ihres Umsatzes ausmacht, hat viel Macht, egal was im Vertrag steht.

Verhandlungsmacht der Lieferanten. Von wem sind Sie abhängig, und könnte diese Partei die Preise erhöhen oder Sie abschneiden? Für ein Softwareunternehmen kann das ein Cloud-Anbieter, eine Programmierschnittstelle oder eine Plattform sein, die Ihre Reichweite kontrolliert.

Warum die meisten Analysen schon nach zwei Stunden scheitern

Weil Menschen aus dem Gedächtnis bewerten. Sie schreiben „mittel“ neben jede Kraft, fühlen sich produktiv und schließen das Dokument. Eine Bewertung ohne Belege ist eine Meinung mit einer farbigen Zelle.

Die Lösung ist einfach und ein wenig mühsam: Jede Bewertung braucht zwei beobachtbare Signale, die daneben notiert werden. Wenn Sie die Verhandlungsmacht der Kunden als hoch einstufen, sollten Sie auf etwas zeigen können. Vielleicht ist ein Wechsel mit einem Klick möglich. Vielleicht hält sich der Preis der drei größten Kunden an eine Standardliste. Vielleicht vergleichen Kunden bereits über eine Ausschreibung.

Wenn Ihnen dazu nichts einfällt, ist das kein Fehler, sondern ein Datenpunkt. Eine Kraft, die Sie mit Belegen nicht stützen können, ist eine Rechercheaufgabe und keine Bewertung. Markieren Sie sie als unbekannt und finden Sie es heraus.

Ein Beispiel: Terminplanung für Outdoor-Guides

Nehmen wir einen konkreten Fall. Eine Gründerin in Utah will eine Terminplanungssoftware für kleine Outdoor-Guide-Unternehmen bauen: Rafting-Anbieter, Kletterguides und Veranstalter von Skitouren. So sieht ein erster Durchgang aus.

Rivalität: mittel. Einige Buchungsplattformen bedienen Touren und Aktivitäten, doch die meisten richten sich an große Betreiber oder an allgemeine Terminbuchungen. Nur wenige berücksichtigen Guide-Zertifizierungen, Gruppengrößen oder saisonale Genehmigungen. Konkurrenz gibt es also, aber sie kämpft nicht um dieselben Funktionen.

Neue Anbieter: hoch. Buchungssoftware ist günstig zu bauen. Eine fähige Entwicklerin kann in einem Monat eine grobe Version ausliefern. Die Hürde ist nicht die Technik, sondern Vertrauen und der Zugang zu einer zersplitterten Kundschaft.

Ersatzprodukte: hoch. Tabellen, geteilte Kalender und ein Telefonanruf. Für ein Unternehmen mit drei Guides ist das Ersatzprodukt kostenlos und vertraut. Diese Kraft entscheidet den Fall.

Verhandlungsmacht der Kunden: mittel. Jeder Kunde ist klein, deshalb kann keiner die Bedingungen diktieren. Die Wechselkosten sind jedoch niedrig, und eine Verlängerung hängt an einer einzigen schlechten Saison.

Verhandlungsmacht der Lieferanten: gering bis mittel. Zahlungsdienstleister und Anbieter von Karten- oder Genehmigungsdaten haben etwas Einfluss, doch es gibt Alternativen.

Das Gesamturteil lautet: eine tragfähige Nische, deren größtes Risiko bei den Ersatzprodukten und beim Markteintritt liegt, nicht bei der Rivalität. Das verändert, was Sie zuerst testen. Die richtige erste Frage lautet nicht „Sind wir besser als die Buchungsplattformen?“, sondern „Würde ein Unternehmen mit drei Guides irgendetwas dafür bezahlen, seine Tabelle zu verlassen?“

Wie sammeln Sie Belege, ohne einen Bericht zu kaufen?

Beginnen Sie mit kostenlosen Quellen, und geben Sie Geld nur dort aus, wo eine Bewertung von einer einzigen Zahl abhängt.

Für Rivalität und neue Anbieter lohnt ein Blick auf Finanzierungs- und Unternehmensdaten. Eine Datenbank wie Crunchbase zeigt, wie viele finanzierte Akteure in Ihrer Kategorie aktiv sind und wie aktuell Kapital geflossen ist. Das gibt einen Hinweis darauf, wie voll das Feld werden wird.

Für das Kaufverhalten helfen Traffic- und Reichweitenschätzungen, um zu sehen, wo Kunden nach Alternativen suchen. Daten im Stil von Similarweb zeigen, welche Wettbewerberseiten Aufmerksamkeit bekommen und woher die Besucher kommen.

Verzichten Sie auf kostenpflichtige Tools, bis Sie drei kostenlose Schritte ausgeschöpft haben: die Preisseiten der Wettbewerber, deren öffentliche Bewertungen und zehn Gespräche mit echten Kunden. Bewertungen zeigen, was Kunden stört, und genau dort ist die Rivalität am schwächsten.

Wenn Sie einen Überblick auf Branchenebene brauchen, wer finanziert wird und wo sich Aktivität bündelt, kann eine nach Kategorien geordnete Recherche-Plattform einen Tag manueller Suche sparen.

Was der Score nicht messen kann

Die Fünf-Kräfte-Analyse wurde für etablierte Branchen mit klaren Grenzen entwickelt. Frühe Märkte sind unscharf, und unscharfe Grenzen erzeugen selbstsicher wirkenden Unsinn.

Vier Grenzen sind für ein neues Unternehmen besonders wichtig:

• Sie bewertet den Durchschnittsanbieter. Die Analyse beschreibt die Attraktivität einer Branche, nicht Ihre konkrete Position. Eine Nische innerhalb einer unattraktiven Branche kann trotzdem hervorragend sein.

• Sie ist statisch. Die Scores spiegeln heute wider. Ein Markt mit niedrigen Eintrittshürden in diesem Jahr kann im nächsten Quartal einen finanzierten Konkurrenten haben.

• Sie ignoriert Partner. Ergänzende Produkte und Allianzen können genauso wichtig sein wie Wettbewerber, und für sie gibt es in den fünf Kästchen keinen Platz.

• Sie gewichtet die Kräfte nicht. Die Methode sagt nicht, welche Kraft zuerst Ihre Aufmerksamkeit verdient. Das müssen Sie selbst entscheiden.

Das macht das Modell nicht nutzlos. Es ist ein erster Filter. Behandeln Sie das Ergebnis als Hypothese, die Sie prüfen müssen, und prüfen Sie sie dann.

Welche Kraft verdient Ihre Aufmerksamkeit zuerst?

Nicht alle fünf. Wählen Sie die zwei Kräfte aus, die das Geschäft tatsächlich zu Fall bringen könnten, und arbeiten Sie an diesen.

Im Beispiel mit den Guide-Unternehmen entscheiden Ersatzprodukte und neue Anbieter über den Ausgang. Die Rivalität wirkt beherrschbar, die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist nebensächlich. Eine Woche damit zu verbringen, jede Buchungsplattform zu kartieren, würde gründlich wirken und Sie wenig lehren.

Eine brauchbare Regel: Untersuchen Sie zuerst die Kraft, bei der eine schlechte Antwort Ihre Entscheidung ändern würde. Wenn eine hohe Verhandlungsmacht der Kunden Sie dazu bringen würde, die Idee aufzugeben, recherchieren Sie zuerst die Kunden. Würde sie an Ihrem Handeln nichts ändern, gehen Sie weiter.

Das eigentliche Risiko ist nicht das Scheitern, sondern 18 Monate an der falschen Sache zu arbeiten. Eine kurze, belegte Lektüre von zwei Kräften schlägt ein vollständiges Fünf-Kräfte-Diagramm, dem niemand traut.

Vom Score zur Entscheidung

Eine fertige Analyse endet in einem von drei Ergebnissen, jeweils in einem einzigen Satz formuliert:

1. Weiter, mit einem benannten Risiko. Die Branche ist attraktiv genug, und Sie wissen, welche Kraft Ihnen schaden könnte.

2. Den Markt eingrenzen. Die Branche ist im Durchschnitt schwach, aber ein Segment zeigt wenig Rivalität oder hohe Wechselkosten. Definieren Sie die Zielgruppe neu und bewerten Sie erneut.

3. Aufhören oder den Ansatz ändern. Zwei oder mehr Kräfte sind hoch, und Sie können keinen verteidigbaren Vorteil benennen.

Die Ergebnisse fließen dann in Ihr nächstes Werkzeug. Bedrohungen und Chancen aus den Kräften lassen sich sauber in eine SWOT-Analyse übertragen, und die gesammelten Belege werden zu Ihrer Wettbewerbskarte. Wenn Sie Mitbewerber nach dem Start beobachten wollen, hält ein Tool zur Wettbewerbsbeobachtung den Rivalitäts-Score über die Zeit ehrlich.

Die Analyse steht früh im Prozess: nachdem Sie ein grobes Kundenproblem und eine Vorstellung vom Markt haben, aber bevor Sie in den Bau investieren. Sie ersetzt keine Kundeninterviews. Sie sagt Ihnen, welche Interviews Sie führen sollten: mit Kunden, die Sie für mächtig halten, mit Menschen, die heute Ersatzlösungen nutzen, und mit potenziellen Lieferanten, von denen Sie abhängig wären.

Wiederholen Sie die Analyse im ersten Jahr einmal pro Quartal und immer dann, wenn sich strukturell etwas ändert: Ein Wettbewerber sammelt eine Finanzierungsrunde ein, eine Plattform ändert ihre Regeln oder ein großer Kunde springt ab. Zehn Minuten mit Ihren ursprünglichen Scores und frischen Belegen reichen aus. Bewahren Sie die erste Version auf. Wie sich Ihre eigenen Bewertungen verschoben haben, ist eine der wenigen ehrlichen Aufzeichnungen darüber, wie sich Ihr Verständnis des Marktes entwickelt hat. Und die nächste Frage ist einfach: Welcher Ihrer fünf Scores ruht gerade auf einer Vermutung?